Alle organisaties die een tijdlang succesvol bestaan, ontwikkelen een bundel kritische vermogens die hen in staat stellen hun product of dienst op een betrouwbare manier aan de man te brengen. Denk bijvoorbeeld aan het vermogen om te innoveren, om creatief te vernieuwen, om een degelijk productieproces te organiseren, om goede klantrelaties op te bouwen of om een stabiele supply chain te onderhouden. Dit zijn echt collectieve vermogens: ze worden gezamenlijk over de tijd opgebouwd en aangeleerd: de organisatie wordt er steeds beter in en is er vaak in de markt om gekend. Men is er trots op. Je zou die verzameling van collectieve vermogens kunnen opvatten als het productieve ‘DNA’ van de organisatie: samen bepalen ze waar de organisatie als geheel toe in staat is.
Over de tijd verandert er echter vaak veel in de omgeving van de organisatie. Er komt nieuwe technologie (denk aan AI!), er komt nieuwe of andersoortige concurrentie of de wet- en regelgeving verandert. De organisatie wordt dan uitgedaagd om hierop adequaat te reageren. Daarnaast ontwikkelt zij vaak ook zélf -pro-actief- nieuwe ambities. Zij innoveert haar producten of diensten of ziet mogelijkheden om nieuwe markten te betreden. Tezamen stellen die nieuwe ontwikkelingen en die nieuwe ambities nieuwe eisen aan de organisatie om succesvol te kunnen blijven voortbestaan. Om ook in die nieuwe realiteit effectief te kunnen opereren moet zij daarom vaak ook nieuwe kwaliteiten of vermogens ontwikkelen. Vermogens die dus (nog) niet in dat DNA aanwezig zijn. De organisatie staat dan voor een collectieve ontwikkelopdracht: er moet gezamenlijk iets nieuws worden aan- of bijgeleerd om goed aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen. Echte co-creatie, dus. Zo niet, dan dreigt men gaandeweg de aansluiting bij de omgeving te verliezen en staat uiteindelijk ook haar voortbestaan op het spel. Dit is daarom wat wij verstaan onder strategische organisatie-ontwikkeling: het samen vormgeven, aanleren en/of versterken van noodzakelijke nieuwe collectieve kwaliteiten.
Ons onderzoek laat zien dat veel hedendaagse organisaties worstelen met vergelijkbare ontwikkelthema’s. Zo voelen zij de noodzaak te investeren in collectieve kwaliteiten zoals bijvoorbeeld klantgerichtheid, marktgerichtheid, innovativiteit, duurzaamheid of inclusiviteit. Allemaal kwaliteiten dus, die je in samenwerking ‘op de mat moet leggen’ – en dus ook samen ‘co-creatief’ moet leren.
Zulke gerichte ontwikkeling vraagt echter om centrale sturing vanuit een heldere strategische prioritering. Helaas echter buitelen in veel organisaties de ‘veranderinitiatieven’ op meerdere niveaus over elkaar heen. In grote organisaties zijn het er vaak honderden, die nauwelijks van elkaars bestaan op de hoogte zijn. Ze bestaan op centraal en decentraal niveau, vaak geïnitieerd in de business en aangestuurd door L&D of HR afdelingen. Die initiatieven hebben vaak meer tactische en operationele doelstellingen. Wat dan ontbreekt is samenhang en efficiency. Veranderinitiatieven moeten echter niet op zichzelf staan maar een heldere afgeleide zijn van een ontwikkelambitie die geworteld is in de strategie van de organisatie. ‘Als we daarheen willen, wat hebben we dan nodig?’.
Lamarck helpt organisaties bij het identificeren van en het werken aan die grote, gezamenlijke strategische opgaves. Dat is wel chefsache. Daarom werkt Lamarck uitsluitend samen met de top van de organisatie om aan de brede ontwikkelopgaven te werken die rechtstreeks zijn afgeleid uit de organisatie-strategie. Zo focussen we de beschikbare ontwikkelenergie direct op de grote uitdagingen. En dus op overleving.
