Biologisch had Jean-Baptiste Lamarck ongelijk. Maar in de wereld van organisaties klopt zijn idee over aangeleerde vermogens wél.
Jean-Baptiste Lamarck (1744–1829) was een Frans botanicus en zoöloog die als eerste een min of meer samenhangende theorie formuleerde over de ontwikkeling van de soorten in de levende natuur.
Zijn theorie staat bekend als de ‘theory of use and disuse’. Lamarck veronderstelde dat eigenschappen van soorten veranderden doordat ze gedurende het leven meer of minder werden gebruikt. Cruciaal daarbij is dat zo’n veranderde eigenschap werd doorgegeven aan het nageslacht.
Het beroemdste voorbeeld is de lange nek van de giraffe. Ontstaan, zo dacht hij, doordat de dieren gedurende hun leven hun nek steeds verder strekten naar de hoogste blaadjes aan de bomen. Zo overleefden de exemplaren met de ‘uitgerektere’ nekken en die kregen vervolgens ook weer ‘langnekkiger’ nakomelingen.
Lamarck gaf ook het voorbeeld van de smid, die door zijn zware werk sterke armspieren ontwikkelde en hierdoor zelf weer sterkere jonge smeden zou voortbrengen. Helemaal geen gekke gedachte, als je zag hoe vaak een beroep destijds van vader op zoon overging.
Zulke gedurende je leven verworven eigenschappen erven echter niet over. Het werkelijke, correcte mechanisme van de biologische evolutie zou pas 50 jaar later — in 1859 — door Charles Darwin worden beschreven als ‘natuurlijke selectie’.
Bij de giraffen bestaan in elke populatie kleine verschillen (‘variaties’) in neklengte. Relatief langnekken hebben toegang tot meer en beter voedsel dan kortnekken. Over vele generaties hebben daardoor steeds de net iets langere giraffen een voortplantings- en overlevingsvoordeel, met als gevolg een uiteindelijke populatie van langnekkigen. Zo werd het Lamarckisme als theorie van evolutie verworpen ten gunste van het Darwinisme.
Lamarck had het als pionier in de biologie — een woord dat hij overigens zelf muntte — op een briljante manier bij het verkeerde eind.
Ook sociale systemen — zoals groepen, teams en organisaties — zijn op te vatten als ‘soorten’ met bepaalde eigenschappen of collectieve vermogens. Organisaties kunnen bijvoorbeeld het vermogen hebben om op een betrouwbare manier een product of dienst voort te brengen, om klanten te werven en te binden, om nieuwe producten en methoden te ontwikkelen, om goede werknemers op te leiden of te werven.
Al deze eigenschappen verwerven organisaties in een leerproces: ze worden er meestal langzaam steeds beter in. Zó goed dat ze er vaak in de markt om bekend staan — soms wereldberoemd, zoals Apple met innovatie. Zo’n verzameling vermogens is het productieve DNA van de organisatie.
Maar omdat die vermogens in principe kunnen worden aan- en afgeleerd, is dat DNA — in tegenstelling tot dat van diersoorten — dus WEL flexibel binnen een generatie. Sommige bedrijven zijn hier enorm goed in. DSM transformeerde zich drie keer: van een mijnbouwbedrijf via bulkchemie, naar fijnchemie en materialen. En op dit moment is DSM een voedselbedrijf. In de wereld van organisaties zijn Lamarck’s ideeën over verandering dus WEL van toepassing!
Op het vakgebied van organisatieontwikkeling verdient deze ‘briljante vergisser’ daarom een herwaardering. In mijn adviespraktijk wil ik organisaties helpen om precies in de praktijk te brengen wat Lamarck beschreef: te overleven door tijdig je cruciale vermogens te leren aanpassen.
Dat noem ik strategische organisatie-ontwikkeling.
