De meest kwetsbare fase van organisatieverandering: waarom borgen géén saai sluitstuk is
Als wetenschappers en veranderaars zien mijn collega’s en ik helaas nog te vaak hoe veelbelovende organisatieveranderingen uiteindelijk toch stranden. In mijn eerder interview op Managementboek.nl benadrukte ik al dat ‘diepgaande verandering’ vraagt om samen leren, experimenteren en doorzetten. Maar minstens zo belangrijk is de vraag: wat gebeurt er ná die eerste enthousiaste stappen?
Samen met Dirk Jan Bolderheij en Omar Solinger deed ik recent onderzoek naar een veelal onderbelicht fenomeen in organisaties. De bevindingen uit onze wetenschappelijke publicatie (te lezen in dit artikel) laten een pijnlijke realiteit zien: de laatste en meest cruciale fase – verankering – is de meest kwetsbare fase van álle geplande verandering.
Het lege kwadrant
Tijdens simulatiegames waarin veranderfases op een spelbord worden weergegeven – (1) visie bouwen, (2) aan de slag gaan, (3) implementeren en (4) verankeren – zien we een opvallend en terugkerend patroon. Wanneer managers gevraagd wordt in welk kwadrant ze bij voorkeur ingezet willen worden, blijft het kwadrant van ‘verankering’ op een uitzondering na leeg.
Verankering heeft een imagoprobleem. Het wordt gezien als ‘saai’, ‘moeilijk’ en levert zelden directe carrièrewinst of zichtbaarheid op. Aan het begin van een verandertraject is er vaak veel budget, enthousiasme en aandacht van de top. Maar tegen de tijd dat de finish in zicht komt en de echte ‘slam dunk’ gemaakt moet worden, is de stroom op en is het akelig stil.
Waarom het zó misgaat: de terugrol-reflex
Verandering in organisaties draait om het verschuiven van ‘collectieve gedragsevenwichten’ — denk aan een omslag naar meer klantgerichtheid, sociale veiligheid of het slim inzetten van AI. Maar gedrag is hardnekkig en oud gedrag laat zich niet zomaar afschaffen.
Op het moment dat de aandacht verslapt en er geen zorgvuldige borging plaatsvindt, ‘rolt’ de organisatie van nature gewoon weer terug naar de oude situatie. Het negeren van de verankeringsfase ondermijnt daardoor álle voorafgaande veranderinspanningen. Zonder discipline en blijvende aandacht verdwijnt de opgebouwde waarde als sneeuw voor de zon.
Gezocht: volhoudhelden in plaats van ‘shock and awe’
Veel organisaties en bestuurders hebben de neiging te sturen op snelle successen en ‘shock and awe’-strategieën. Maar echte, diepgaande transformatie vraagt juist om geduld, tactisch management en oog voor de werkelijke verandercapaciteit van een organisatie.
Lees de volledige wetenschappelijke publicatie: Anchoring Reticence: Why Practitioners Shun the Final Stage of Planned Organizational Change (PDF) →